2016 ha sido un ejercicio de progreso y avances en la materialización de estos retos.

Cellnex identificó en 2015, en el momento de su salida a Bolsa, cuatro grandes retos estratégicos que concretaban el foco de la  compañía, intentando así dar respuesta al objetivo de un crecimiento sostenido –diversificación e internacionalización– y sostenible –capacidades de gestión y de integración de este crecimiento– que aseguraran la competitividad y atractivo del proyecto a medio y largo plazo.  

2016 ha sido un ejercicio de progreso y avances en la materialización de estos retos. Entre los hitos a destacar se pueden señalar:  

1) Transformar la compañía

a. Procesos de gestión

• El despliegue del programa “Apolo” que cuenta con 4 grandes dimensiones: (1) la “adaptación” a un nuevo entorno que requiere una revisión de la estructura, funciones, gobernanza y adecuación de las capacidades de los equipos; (2) el “foco” que asegura la gestión del día a día y la creación de valor sostenida y recurrente, y sistematiza los criterios para la incubación y maduración de nuevas líneas de negocio e integración de nuevos mercados; “facilitar” y habilitar a la compañía con los procesos y sistemas de información adaptados a un entorno de gestión más complejo y multipaís; y “maximizar” la generación de valor optimizando la ejecución con un plan de eficiencia que se despliega hasta 2020. Estas cuatro dimensiones se desarrollan a su vez a través de 21 iniciativas distintas que abarcan desde la estrategia, a las personas y el modelo organizativo, pasando por los procesos, los sistemas, las operaciones y la acción comercial.
• En 2016 se ha implantado el modelo de “gestión del talento”, bautizado como “the hub”, alineado con la estrategia de negocio. Partiendo de la Visión y Misión corporativas, se ha definido un modelo de competencias y liderazgo basado en la contribución de cada colaborador en la consecución de resultados. Esta  metodología, permite contar con indicadores de talento así como indicadores de mejora y desarrollo al minimizar la subjetividad de la valoración de personas y poder comparar la evolución entre periodos analizados.

Cellnex ha incorporado prácticamente 1.800 nuevos emplazamientos a su cartera tras las operaciones de crecimiento materializadas a lo largo del ejercicio en Italia.

b. Gobierno corporativo

• Inicio del proceso de selección y nombramiento de una nueva Consejera Independiente cuya ratificación, que se somete a la Junta de Accionistas del ejercicio 2016, refuerza el cumplimiento de las recomendaciones de Gobierno Corporativo, al incrementar la presencia de independientes 5 sobre 10, que constituyen así la mayoría en el Consejo al sumarles los 4 consejeros dominicales y el Consejero ejecutivo.  Asimismo la compañía avanza también en el cumplimiento de las recomendaciones sobre diversidad de género en los órganos de Gobierno.
• Creación del Comité de Ética y Compliance, a partir del Comité de Ética y Prevención Penal preexistente.
• Actualización y adaptación del Reglamento Interno de Conducta a los nuevos requerimientos derivados delo nuevo Reglamento de Abuso de Mercado.
• Modificación de los Estatutos a fin de facilitar la asistencia de los accionistas a la Junta General, reduciendo el requisito de titularidad de un mínimo de 1.000 acciones a únicamente 100. Se responde así al objetivo de mejorar la transparencia y facilitar el acceso de los pequeños accionistas a los órganos de Gobierno y supervisión de la compañía.
• Durante 2016 Cellnex ha formalizado asimismo la (1) Política de Comunicación y contacto con los accionistas; (2) la Política de remuneraciones del Consejo; y el Plan Director de Responsabilidad Corporativa (2016-2020) acompañado por la Política de Responsabilidad Corporativa.

c. Cultura Cellnex

• La Cultura Cellnex emana de la misión, visión y valores y se implementa a través de programas de comunicación interna, formación y programas de desarrollo para los equipos de la compañía que se despliegan de modo sostenido a lo largo del año implicando transversalmente al conjunto de áreas y funciones de la organización.

La adquisición de la italiana CommsCom,  sitúa al grupo Cellnex en una clara ventaja competitiva con vista a los proyectos de densificación de redes por el despliegue del 4G y 5G.

2) Mantener el impulso hacia la internacionalización

• Cellnex ha incorporado prácticamente 1.800 nuevos emplazamientos a su cartera tras las operaciones de crecimiento materializadas a lo largo del ejercicio en Italia (CommsCon); Holanda (Protelindo y Shere Group); Reino Unido (Shere Group); y Francia (Bouygues Telecom).  Se trata de acuerdos que refuerzan el concepto de plataforma europea que permita a la compañía establecer acuerdos de partenariado con clientes que, al igual que Cellnex, operan en estos distintos mercados y países. 
• 2016 ha sido el primer año completo con la cartera  de activos de Galata integrada ya en la cartera de Cellnex. Tanto desde el punto de vista de los principales indicadores de rendimiento, como de integración de las operaciones en los procesos y sistemas de Cellnex, los resultados están completamente alineados con lo esperado, mejorando las previsiones realizadas en el momento de la adquisición (marzo de 2015).

3) Combinar crecimiento y consolidación

• Acuerdos con compañías como Sigfox (redes IoT), Eurona o Linkem (en Italia) para acceso a banda ancha móvil inalámbrica en localizaciones de difícil acceso, contribuyen a la mejora de los ratios de ocupación de las infraestructuras desplegadas. Sumándose a los servicios de ubicación contratados con los grandes operadores  de acceso a la red. 
• La adquisición de la italiana CommsCom, no solo refuerza la posición competitiva de Cellnex en Italia, sino que al incorporar el “know how” de sus equipos en materia de despliegue de redes DAS y “small cells”, sitúa al grupo Cellnex en una clara ventaja competitiva con vista a los proyectos de densificación de redes por el despliegue del 4G y 5G (a partir de 2020), y a la mejora de la cobertura y capacidad real de servicio en espacios públicos de gran afluencia. 

4) Cumplir las expectativas: mantener la confianza de los inversores

• Crecimiento de ingresos en el conjunto de líneas de negocio mejorando las expectativas del mercado (+15%)
• Sólido crecimiento del EBITDA (+23%)
• El cash-flow libre recurrente apalancado del ejercicio creció un 29%: 1,08 por acción frente a los 0,65 euros por acción al cierre de 2014.
• La estructura de deuda mantiene una gran solidez y protección ante fluctuaciones del mercado: un 86% a tipo fijo, un coste medio del 2,1%, y vencimiento medio a 7 años. 

La mayor tasa de coubicación conseguida por los operadores independientes reduce la necesidad de construir más torres, acelera el despliegue, reduce los costes de implementación y reduce los costes del ciclo de vida del operador de red.

Perspectivas de futuro. La gran oportunidad del Mercado Único Digital

Las telecomunicaciones son y serán un activo esencial para la economía, el empleo y la innovación en Europa. Por ello, la Comisión Europea trabaja en “estrategia para un Mercado Único Digital de Europa” (http://europa.eu/rapid/press-release_IP-15-4919_es.htm) basado en los siguientes objetivos principales:

• Mejorar el acceso de los consumidores y las empresas a los bienes y servicios digitales en toda Europa.
• Crear las condiciones adecuadas y garantizar la igualdad de condiciones para que las redes digitales y los servicios innovadores puedan prosperar.
• Maximizar el potencial de crecimiento de la economía digital.

En la visión de la Comisión, una conexión a internet rápida y fiable, tanto fija como móvil, es cada vez más importante para la educación, la atención sanitaria, la industria o el transporte, así como la economía y competitividad de Europa.

Enmarcados en esta estrategia y, con el objetivo marcado de ofrecer más y mejor conectividad para ciudadanos y empresas en el 2025, la Comisión plantea tres grandes objetivos estratégicos de conectividad para 2025:

• Acceso a 1 Gigabit (Gigabit Society) en centros escolares, universidades, centros de investigación, nudos de transporte, hospitales, administraciones, empresas etc.
• Acceso 100 Mbps para todos los hogares europeos, rurales o urbanos, mejorable hasta el Gbps.
• 5G para todas las zonas urbanas, las principales carreteras y los ferrocarriles. Como objetivo intermedio, en 2020, 5G disponible al menos en una de las principales ciudades de cada Estado miembro de la UE.

Estos objetivos fueron presentados por el Presidente Juncker durante su discurso sobre el sobre el estado de la Unión de septiembre de 2016: “Tenemos que estar conectados. Nuestra economía lo necesita. La gente lo necesita. Y tenemos que invertir en esa conectividad ahora mismo”. 

El discurso también fue acompañado de una ambiciosa revisión de la normativa sobre telecomunicaciones de la UE, con nuevas iniciativas encaminadas a dar respuesta a las crecientes necesidades de conectividad de los europeos y potenciar la competitividad de Europa. Estas propuestas pretenden favorecer las inversiones en redes de muy alta capacidad y acelerar el acceso público al wifi de los europeos.

En dicho marco estratégico, el concepto de compartición de redes operadas por operadores de infraestructuras aparece como un “catalizador” o un “acelerador” de este despliegue y las inversiones asociadas ya que disminuye las barreras de entrada de la oferta minorista y potencia la competencia de servicios a nivel de usuario final. Constituye además un instrumento de eficiencia que reduce los costes globales de los operadores en un contexto en el que la propia competencia supone un estrechamiento de los márgenes. 

Dentro de este marco, cabe destacar que los operadores de telefonía móvil en Europa están impulsando un proceso de externalización de sus infraestructuras, motivado por tres factores principales que empujan en dicha dirección:

• Optimización del Opex
• Monetización de activos
• Reenfoque estratégico

La mayor tasa de cóubicación conseguida por los operadores independientes reduce la necesidad de construir más torres, acelera el despliegue, reduce los costes de implementación y reduce los costes del ciclo de vida del operador de red.

A nivel de servicios de redes Smart / IoT, se prevé una gran evolución que desembocará en nuevos servicios  de redes de seguridad y emergencias, en operación y mantenimiento e Internet of Things.

El modelo de operador de infraestructuras también ha demostrado que los operadores independientes son capaces de reducir los costes operativos, ya que consiguen una mejor gestión de las infraestructuras pasivas.

El papel que un operador de infraestructuras como Cellnex puede desarrollar en un escenario destinado a facilitar la eclosión del Mercado Único Digital se concreta en su capacidad –por su carácter de independencia y neutralidad respecto de los operadores que ofrecen servicios a los clientes finales-, de ofrecer soluciones destinadas a racionalizar y simplificar el mapa de infraestructuras de telecomunicaciones incrementando la conectividad de los ciudadanos. De ello se deriva un impulso de la eficiencia de estos operadores, un mejor aprovechamiento de las redes, así como la aceleración (time to market) en el despliegue de las infraestructuras y redes de nueva generación que facilitan el acceso a nuevos servicios y soluciones para los ciudadanos propios de una sociedad y economía digitales avanzadas.

Tres frentes fundamentales

Cellnex desarrollará un papel de facilitador en el marco del DSM (Mercado Único Digital) en tres grandes frentes, como son las infraestructuras de banda ancha móvil, el broadcast, y los servicios de redes Smart / IoT. 

Por lo que refiere a Telecom Infrastructure Services, a corto plazo, el objetivo es ser facilitadores del despliegue de las HetNets, las redes heterogéneas. Este nuevo paradigma se basa en la interoperabilidad entre tecnologías e infraestructuras para ofrecer una cobertura omnipresente capaz de dar respuesta a las necesidades de conectividad de cualquier servicio. El resultado es la creación de una red heterogénea compuesta por las grandes “antenas tradicionales” pero también con nuevas, más pequeñas, con mayor densidad, integradas por ejemplo en mobiliario urbano. En este sentido, a largo plazo, el objetivo fundamental de Cellnex pasa por el posicionamiento en el 5G y las oportunidades de gestión de las nuevas redes que plantea esta tecnología. 

En el sector audiovisual, tanto los servicios de radio como de TDT, el reto estratégico pasa por encontrar el encaje del broadcasting tradicional y el broadcasting experiencial. Las posibilidades que ofrecen las nuevas redes pueden tener un impacto muy significativo para este frente y abren un amplio abanico de posibilidades a desarrollar. A largo plazo, estas posibilidades harán posible la interacción de los usuarios, la sincronización de diferentes dispositivos, entre muchas más aplicaciones.

Además, en Bruselas se está hablando de la necesidad de definir una estrategia industrial para el sector audiovisual, cultural y creativo Europeo que permita asegurar la sostenibilidad del modelo en Europa, un modelo que genera el 6,8% de PIB y el 6,5% del empleo de la Unión y que es garante de la pluralidad, la libertad de expresión y la cohesión social. En este sentido, la inminente publicación del texto definitivo de la Decisión del Parlamento y el Consejo sobre la Banda UHF que incluye la garantía explícita del acceso al espectro de la TDT hasta al menos el 2030, representa una clara señal para el sector que lo dota de seguridad a largo plazo para que los actores puedan seguir invirtiendo e innovando. 

A nivel de servicios de redes Smart / IoT, se prevé una gran evolución que desembocará en nuevos servicios  de redes de seguridad y emergencias, en operación y mantenimiento e Internet of Things. 

De hecho, el tercer pilar del DSM tiene como objetivo maximizar el crecimiento de la economía digital – que necesita del despliegue de infraestructuras inteligentes: SmallCells, puntos de acceso wifi, servicios de seguridad y emergencias, infraestructuras para coches conectados, etc. En ese entorno, un operador de infraestructuras puede facilitar, racionalizar y acelerar el despliegue a través de una conectividad eficiente de objetos y personas.

Dado el importante crecimiento de los servicios de datos y la importancia de mejorar el acceso de la población en Europa a la banda ancha de muy alta velocidad, Cellnex puede desempeñar un papel vital en la reducción de costes para el despliegue de la red y mejorar el acceso a la banda ancha de alta velocidad en toda Europa.

Los beneficios para la economía del modelo son:

• Menores costes para el operador de red.
• Mejora de  la conectividad al mundo digital de los ciudadanos.
• Racionalización en el despliegue de infraestructuras reduciendo el impacto ambiental y optimizando la gestión de los recursos.

GRI: G4-DMA, G4-2, G4-14, G4-45, G4-46, G4-47, G4-SO3