¿Cuáles diría que han sido los principales hitos de 2023 para Cellnex?
Marco Patuano, Consejero Delegado, y Anne Bouverot, Presidenta
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Anne Bouverot (Presidenta): 2023 ha sido un año de transformación en Cellnex. A finales de 2022, anunciamos un nuevo capítulo después de años de fusiones y adquisiciones exitosas. Este fue un nuevo camino, que dejó en suspenso nuevas fusiones y adquisiciones para centrarse en la integración de las diversas adquisiciones y en el crecimiento orgánico. A este cambio estratégico le siguieron varios cambios significativos en el gobierno corporativo para afianzar esta nueva visión. El anterior Consejero Delegado anunció su marcha a principios de 2023 y el Consejo me nombró Presidenta en marzo de 2023. En la Junta General de Accionistas celebrada a principios de junio anunciamos una ampliación del Consejo con nuevos miembros y el nombramiento de Marco Patuano como nuevo Consejero Delegado. Desde entonces, la empresa ha seguido implementando eficazmente los principios del próximo capítulo, marcado por varios movimientos inequívocos en esta dirección y al mismo tiempo obteniendo sólidos resultados financieros.
La nueva hoja de ruta está firmemente enfocada en lograr un crecimiento orgánico después de años de una fuerte expansión. ¿Puedes explicarnos de dónde vendrá este crecimiento orgánico?
Marco Patuano (CEO): Como operador neutral de infraestructuras digitales, Cellnex había ido expandiéndose hacia nuevas geografías, aprovechando la demanda del mercado para ofrecer sus servicios a muchos operadores en multitud de países. Ahora hemos cambiado el enfoque para acelerar el crecimiento orgánico, ganando presencia en los países donde ya estamos presentes. Una mayor presencia nos permite centrarnos en lo que está en el corazón de las telecomunicaciones, ofreciendo nuestro valor como operador de infraestructura independiente para la expansión de los servicios móviles. Por ejemplo, este valor es visible en la expansión del 5G, que aún no se ha desarrollado completamente en Europa. El 5G requerirá nuevas infraestructuras como macroantenas, microcobertura -los llamados Sistemas de Antenas Distribuidas (DAS)-- y fibra, no sólo entre las torres, sino también para los operadores. No entraremos en el negocio de la fibra para consumidores individuales (fibra hasta el hogar), pero sí invertiremos en algunas redes especializadas, como las redes de seguridad y emergencia o redes dedicadas, siempre que den escala a la red mayorista.
2023 ha planteado muchos desafíos desde una perspectiva macroeconómica, con condiciones monetarias estrictas y tensiones geopolíticas que alimentan la incertidumbre del mercado. ¿Qué esperas en 2024?
AB: Después del impacto de la guerra de Ucrania en 2022, que lamentablemente continúa, y de los devastadores acontecimientos en Israel y Gaza, no sabemos qué nos depara el futuro. Sin embargo, la inflación, que claramente ha aumentado de manera muy significativa, ahora parece estar llegando a una situación más controlada y predecible. Con tasas de inflación más contenidas, podemos esperar una política de tasas de interés más positiva y menos agresiva para 2024. Desde la perspectiva de las tasas de interés, vemos unas perspectivas algo mejores, particularmente en la segunda mitad del año fiscal.
Uno de los objetivos clave de su nueva estrategia es asegurar calificaciones crediticias de grado de inversión. En este entorno, las últimas desinversiones le permitirán alcanzar su objetivo para 2024 de reducir el apalancamiento por debajo de 7 veces el EBITDA. ¿Cuál es su proyección de apalancamiento?
MP: Nuestro objetivo es una estructura de capital más prudente, resiliente y flexible. Como ha dicho la Presidenta, siempre pueden estar a la vuelta de la esquina acontecimientos impredecibles. En un momento en que las tasas de interés siguen siendo más altas que en el pasado reciente, nuestra estructura de capital aún nos permite aprovechar al máximo las oportunidades que puedan surgir dentro de nuestras principales áreas de actividad, fortaleciendo así nuestra presencia. Nuestra deuda se financia en gran medida a tipo fijo y disponemos de palancas para no tener que refinanciar hasta 2026, lo que nos da un alto grado de flexibilidad para afrontar el futuro próximo. En términos de ratios, creo que es importante situarse claramente por debajo del objetivo original de 7 veces el EBITDA lo antes posible.
En 2023, anticipó su objetivo de flujo de caja libre positivo antes del plazo previsto para 2024. ¿Qué impacto tiene esto en la asignación de capital? ¿Es para usted una prioridad aumentar la distribución de beneficios a los accionistas?
MP: Nuestra estrategia sigue centrada en el crecimiento orgánico y en ganar flexibilidad. En términos de remuneración al accionista, una vez alcancemos la calificación crediticia de grado de inversión y una vez que nuestro abundante flujo de inversión llegue a su fin, progresivamente tendremos una generación más significativa de flujo de caja libre. Nuestra intención es comprometernos con un dividendo con el que los inversores puedan contar, pero mantendremos cierta flexibilidad para asignar capital a proyectos industriales o, si corresponde, aumentar esos retornos para los accionistas mediante recompras de acciones o, eventualmente, dividendos extraordinarios.
La industria de las telecomunicaciones en Europa se enfrenta a un entorno desafiante a medida que continúa invirtiendo grandes cantidades de capital en redes de "next generation". ¿Cómo ve la evolución del sector en el futuro? ¿Cómo afectará la consolidación planificada a su negocio?
AB: Los servicios de telecomunicaciones son estratégicos para Europa. Es un sector esencial para los consumidores, la economía y las empresas, por lo que debemos hacer todo lo posible para ofrecer el mejor servicio y asegurar la competitividad digital de la región. La situación es muy complicada desde el punto de vista económico y muy exigente para los operadores de telecomunicaciones. El despliegue de nuevas infraestructuras, como 5G o redes de fibra, requiere importantes volúmenes de inversión y costes de capital. Y no sólo desde el punto de vista financiero, sino también desde el punto de vista de la sostenibilidad. No tiene sentido tener redes duplicadas para los mismos servicios y es precisamente en este punto donde jugaremos un papel clave como proveedor de infraestructura neutral en los próximos años.
MP: Es importante considerar que Cellnex puede eventualmente ayudar en los procesos de consolidación del mercado en toda Europa. Como decía la Presidenta, contar con un operador neutral e independiente puede evitar la creación de un escenario anticompetitivo. Un operador de torre independiente desempeña un papel importante y en pro de la competencia como participante en el mercado, garantizando la igualdad de acceso a la infraestructura y evitando así una reducción de la competencia desde el punto de vista del cliente final.
La empresa amplió el consejo de administración a 13 miembros y creó un nuevo comité de asignación de capital. ¿Cuál es el fundamento de estas decisiones?
AB: Cellnex, como muchas empresas multinacionales, está sujeta a crecientes exigencias de supervisión de la actividad de la empresa tanto en el ámbito financiero como en el no financiero. También queríamos ampliar algunas de las habilidades y experiencia en el Consejo en línea con el cambio de estrategia. Ahora, el Consejo tiene más experiencia operativa y de gobierno corporativo para dar forma a este próximo capítulo, y nos sentimos cómodos tanto con la composición como con el tamaño del Consejo.
En cuanto al comité de asignación de capital, es una prioridad para Cellnex y algo que existe en varias empresas, particularmente en el sector de infraestructuras, donde hay cuestiones importantes a considerar en términos de decisiones de asignación de capital. El comité revisa las propuestas de la administración y sugiere recomendaciones para su aprobación por parte del Consejo.
Sr. Patuano, ¿podría explicar el fundamento de la nueva estructura administrativa y cómo se espera que contribuya a los objetivos a largo plazo de la empresa?
MP: Hemos pasado de una estrategia centrada en adquisiciones a una orientada al crecimiento orgánico, lo que naturalmente implica una nueva misión para el Grupo y los países en los que se gestionan las operaciones. Nuestra estrategia de crecimiento orgánico depende de la entrega en cada uno de los países, que ahora reportan directamente al CEO. Esto asegura que el equipo ejecutivo tenga una participación operativa más directa en cada país. Fundamentalmente, esto significa que el nuevo papel del equipo ejecutivo es establecer la estrategia a largo plazo, comparar y mejorar nuestras operaciones en cada país, mientras se busca la eficiencia y una asignación óptima del capital.
La empresa recibe reconocimientos periódicos por sus acciones de sostenibilidad y 2023 no fue diferente. ¿Cómo encajan estos valores en la estrategia de su empresa?
AB: La empresa lleva varios años trabajando en cuestiones medioambientales, de sostenibilidad y de gobernanza. Contamos con un plan ESG hasta 2025 que el Consejo apoya inequívocamente. Los miembros del Consejo han recibido formación sobre el tema y anualmente se les pide que reafirmen su respaldo personal a la estrategia ESG de la empresa. Y creo que el mercado y los organismos regulatorios, al igual que los distintos índices ESG, elogian este compromiso. De hecho, acabamos de ser incluidos en el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI) para Europa, y Cellnex es la única empresa de infraestructuras de telecomunicaciones que está incluida como miembro de cualquier índice DJSI, lo que significa que Cellnex va por buen camino en la consecución de sus indicadores ESG, tal y como se reflejan en este informe anual.
MP: El gran cambio que deben realizar los directivos de todas las empresas es incorporar plenamente los criterios ESG en sus principales estrategias, en lugar de tratarlos como complementos o consideraciones secundarias. En otras palabras, las políticas y acciones ESG son una parte integral de nuestra estrategia. Debemos revertir el paradigma. ¿Cómo puede nuestra estrategia contribuir a la sostenibilidad? Las políticas ESG no son una consecuencia, son un objetivo.
En estos meses de gestión, ¿qué es lo que más le ha sorprendido del estado de Cellnex y sus proyecciones?
MP: Lo que me ha sorprendido es el nivel de oportunidades que tenemos por delante. Cuánto podemos hacer, no sólo para crear valor para nuestros accionistas, sino para toda la comunidad de partes interesadas. Hay mucho que podemos hacer. Cuando se mira a Cellnex desde fuera, se podría caer en la tentación de subestimar el poder de este proyecto, no sólo desde el punto de vista económico y financiero, sino también desde el punto de vista social. Jugamos un papel importante en el empoderamiento de las comunidades mediante el suministro y despliegue de conectividad, que es fuente de progreso, bienestar, inclusión y competitividad.
¿Cuál ha sido su experiencia desde que asumió la presidencia del Consejo en marzo?
AB: Una de las primeras cosas que hice cuando comencé fue una serie de reuniones con accionistas, así como con clientes, empleados y otros grupos de interés. Lo que encontré es un compromiso y apoyo muy fuertes hacia Cellnex y una clara alineación entre estos grupos de interés con la nueva estrategia. Creo que estamos en una buena posición, con una gobernanza renovada y fortalecida, con un nuevo CEO liderando la estrategia y un Consejo unido bajo mi presidencia, que actúa en pro de todos los grupos de interés.
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Aspectos financieros clave |
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1 |
Elementos destacados en el año |
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2 |
Buen comportamiento de los indicadores clave en el año |
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Ambiental |
Social |
Gobernanza |
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Comprometidos a alcanzar la neutralidad de carbono para 2035 y cero emisiones netas para 2050 |
Cellnex ha aumentado su visibilidad para darse a conocer como gran empleador: Creación de la Estrategia de Employer Branding |
Cellnex llevó a cabo una revisión a medio plazo del Plan Director ESG, actualizando las acciones definidas y estableciendo nuevas acciones y líneas estratégicas para la segunda mitad del período de implementación (2023 - 2025) |
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Publicación del cuarto Informe de Medio Ambiente y Cambio Climático con el objetivo de aumentar la transparencia en el desempeño ambiental |
Avances en los objetivos sociales, reconocidos externamente: Incluida en el Bloomberg Gender Equality Index 2023, en el S&P Global Sustainability Yearbook 2023 como Industry Mover, y en 2024, como Miembro en el Sustainability Yearbook 2024 |
Cellnex realizó un exhaustivo análisis GAP de los nuevos requerimientos de la directiva europea de sostenibilidad CSRD |
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La Política de Medio Ambiente y Cambio Climático se actualizó en 2023 en base a las recomendaciones en temas de biodiversidad del Índice de Sostenibilidad Dow Jones y el cuestionario de Cambio Climático de CDP 2023 |
Reestructuración organizacional diseñada para mejorar la eficiencia e impactar en la forma de trabajar y el Modelo de Gobernanza |
Durante la Junta General Anual de Accionistas de 2023 se aprobó la enmienda de la Política de Remuneración de los Consejeros |
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Actualización del Plan de Transición Energética como parte del Plan Director ESG y del Plan Estratégico de Sostenibilidad, considerando el contexto energético actual |
Encuesta de Compromiso de los Empleados evaluada periódicamente en todo el Grupo Cellnex |
En 2023, Cellnex mejoró consistentemente su puntuación global en los ratings de sostenibilidad, alcanzando así máximos históricos |
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Preparación del informe TNFD para evaluar las dependencias e impactos sobre el Capital Natural, priorizando activos e identificando riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza |
Cellnex actualizó su Declaración sobre Esclavitud y Trata de Personas, condenando firmemente todas las prácticas laborales de explotación, incluido el trabajo infantil, y comprometiéndose a prevenir dichas prácticas en sus operaciones y en su cadena de suministro |
Se revisaron dos políticas innovadoras para potenciar el marco ético del ordenamiento jurídico de Cellnex: el Sistema Disciplinario y la Función de Responsabilidad Penal |
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Cellnex cumplió su objetivo de consumo de electricidad renovable |
Global Customer Service de Cellnex ha mejorado su eficiencia en todo el mundo a través de un modelo estandarizado, lo que ha llevado a la introducción del Modelo Industrial de Facturación como un paso adicional en el futuro enfoque unificado |
En 2023 se aprobaron o actualizaron varias políticas corporativas: Compras, Conflicto de Intereses, Regalos y Atenciones, Medio Ambiente y Cambio Climático y Remuneraciones de los Consejeros |
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Se realizó una exhaustiva encuesta global de movilidad que sentó las bases para el desarrollo de planes de movilidad adaptados a las necesidades específicas de las oficinas de Cellnex en España e Italia |
La Fundación Cellnex ha puesto en marcha la tercera edición de Cellnex Bridge, un programa con el objetivo de apoyar de forma continuada a startups de alto impacto social a través de la tecnología y la conectividad |
El Marco de Continuidad de Negocio quedó completamente definido en 2023, incluyendo las fases de análisis, diseño e implementación. |
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Cellnex se mantiene en la A-List del CDP por quinto año consecutivo, manteniendo su posición líder en el sector, con un puesto más alto que el año anterior en comparación con las empresas del sector y a nivel global |
Cellnex continuó trabajando en su estrategia EDI, la cual está integrada en la estrategia empresarial de la compañía. Se lanzaron varias campañas de concienciación y talleres, como por ejemplo el taller "Concienciación sobre la Diversidad Cultural" |
El Sistema de Gestión Integrado Global y el Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información se consolidaron en 2023, manteniendo el ámbito geográfico y ampliándose en tres empresas |
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Año objetivo |
Objetivo |
2023 |
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Suministro de electricidad renovable(2) |
2025 |
100 % |
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77 % |
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Reducción de las emisiones de GEi de alcance 1 y 2 y de alcance 3 relacionadas con los combustibles y la energla |
2030 |
(70) % |
 |
(83) % |
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Reducción de emisiones absolutas de GEi de alcance 3 de bienes y servicio,; comprados y bienes de capital |
2025 |
(21) % |
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(14) % |
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Reducción de la huella de carbono (alcance 1, 2 y 3)(3) |
2035 |
Carbono neutral |
|
(51) % |
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Año objetivo |
Objetivo |
2023 |
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Mujeres en puestos directivos(4) |
2025 |
30 % |
|
30 % |
|
Contratación de mujeres(4) |
2025 |
40 % |
|
52 % |
|
% Nombramiento de directores internacionales en la sede de Cellnex |
2025 |
60 % |
|
80 % |
|
% Nombramiento de empleados internacionales en la sede de Cellnex |
2025 |
40 % |
|
33 % |
|
Compromiso de los empleados |
2025 |
≥70 % |
|
64 % |
|
Año objetivo |
Objetivo |
2023 |
||
|
Mujeres en el Consejo de Administración |
2025 |
40 % |
|
54 % |
|
Miembros del Consejo de Administración no ejecutivos |
2025 |
90 % |
|
92 % |
|
Miembros del Consejo de Administración independientes |
2025 |
60 % |
|
69 % |
|
Miembros del consejo de Administración con capacidades y experiencia sobre ESG |
2025 |
75 % |
|
100 % |
|
Nacionalidades en el Consejo de Administración |
2025 |
≥5 |
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7 |
(1) Indicadores clave de rendimiento comunicados anualmente. En comparación con el año base FY20 verificado por una entidad certificada externa.
(2) El objetivo de electricidad (Alcance 2) se refiere a la energía gestionada directamente por Cellnex. Datos calculados según la metodología SBT y GHG Protocol aplicada al perímetro financiero.
(3) De aquí a 2035, Cellnex compensará las emisiones residuales que no hayan podido reducirse con el objetivo de ser neutra en carbono en 2035 y Net-zero en 2050.
(4) Según el perímetro FY20, las empresas adquiridas debido a fusiones y adquisiciones se incluirán después de 3 años de su entrada.
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